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国企如何进行数据中台建设？

2023-06-05 08:28

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国企如何进行数据中台建设？

最近一位国企的技术线领导问我：”茂森，像我们这样的国企应该怎样做中台建设呢？”

说实话，以前还从来没有想过这个问题，当时只能从一些比较泛的角度做了一些回答。回家后对党的理论、政策做了一些学习，结合起在阿里、滴滴做数据中台的个人实践，把一些心得记录了下来：

1. 党指挥枪

为什么要党指挥枪？中国千年的封建和半殖民历史里面，所有对人民有利的改革最后都功亏一篑或者面目全非。主要是因为改革者没有掌握可以抵抗旧势力的资源。我党能够坚持革命成功立国，能够解决困难成功建国，能够拨乱反正成功治国，靠的就是党指挥枪。

对于一个企业来讲，枪就是它的技术体系，很多技术出身的管理者，看到这几年被阿里讲的神乎其神，被各种技术会议机构协会吹的不亦乐乎的‘中台’体系，就仿佛找到了，自己企业技术部门升级突破的”灵丹妙药”。

我想说的是：中台其实是企业的一种治理方式，不仅仅是多个技术平台的集成，只有通过企业最高管理层的顶层设计，持续坚持并引导才能将‘中台’落地。

2. 民主与集中，代表最广大人民群众利益

我党相对于其它政党来讲，最大的不同来自于通过民主集中制和政治协商制，代表了最广大人民群众的利益，从这个角度来讲我党不是传统意义上的一般政党。这正是我们的制度优势和活力来源。

在很多集团型或者多元化业务的传统行业大企业里面，却是另外的气象：各个独立的业务各自为政，看似民主却是一盘散沙；同时，核心管理层身居高位却事无巨细，鞠躬尽瘁却造成活力全无，看似尊重员工其实在利益面前一毛不拔。

最早提出中台概念的阿里巴巴，在这个方面的确是领先一代企业的，马云作为精神领袖将阿里聚合，同时将企业高管变成合伙人，意味着你是阿里业务的一块砖，哪里需要哪里搬。同时代的百度在这方面做得真是不好。

通过中台这样的组织形式，将企业内的资源合并同类项，沉淀集中下来，同时让前台全力负责业务创新与发展。并且因为中台的集中，让前台间的业务壁垒被打破，跨业务的创新成为常态。并且前台打仗，中台保障的这种组织形式，让技术部门彻底成为一个服务部门，互联网企业很喜欢讲服务、讲用户体验，说白了就是把服务做到极致，把服务的群体最大化。

这样的结果就是，技术部门出来的东西再也不是只有爱因斯坦能用的工程师工具，而是让全体员工日常离不开的效率神器。在我负责滴滴数据平台两年多时间里面，让滴滴数据的NPS(用户满意度)从负值大幅提升到60%，让用户周活跃大幅提升到6000人/周（意味着每周至少有一半的滴滴员工会使用数据），其实也是对服务理念落地实践的结果。

3. 与时俱进，反对教条主义

毛泽东能够带领党取得革命成功，中国这70年的发展，靠的就是实事求是，力戒空谈，亲自调研，与时俱进，发现问题并解决问题。

但是目前很多在做数字化转型或者升级的企业却犯起了本本主义，看到了华为的技术成功，就一窝蜂技术驱动，看到了阿里的数据先进经验，就一股脑数据驱动，看到了腾讯的用户体验，就马上要用户驱动。

要我说的话，只有做到面向自己业务的问题驱动，真正的去解决问题才是与时俱进，才能成功。

说几个阿里当年犯得几个数据驱动方面的教条主义失误吧：

2008年淘宝的五彩石项目进行淘宝网和淘宝商城的数据和技术服务重构，根据数据驱动的思想就把淘宝的团购交易模型下线了，因为当时的交易额占比全网小于1%。才有了后来的百团大战和美团的崛起。
2012还是聚划算，因为阎利珉的腐败问题，车品觉负责了聚划算业务，核心思想让程序、算法和数据来决定选品而不是靠小二，从而从根上杜绝腐败。但是在当时的技术、数据和算法条件上，根本敌不过类目小二大量经验积累下对于购物趋势的敏感直觉。聚划算也逐渐退变成为了淘宝商品交易模型下的附属业务。
2014年后因为数据的一叶障目，造成对消费升级的错误判断，大量的9块9包邮被淘宝清理，助力了拼多多的崛起。