让管理变得更简单（3）

一、     管理是什么——澄清对管理的一些误解   尽管管理已经成为一个前所未有热门的流行词，但是时至今日管理仍然是一门经常被误读的学科。有些人认为管理就是一种忍受，在一个组织中运用各种方式或条文来对成员进行约束，由此来使组织顺利运行；有些人则认为之所以需要管理是因为社会本身是一个有组织的社会，因此从社会到企业各个层面都需要管理；还有些人则会误认为管理就是一种单纯的监督工作，而作为管理者有些时候甚至没有明白自己的职能，而只是一种应急式地针对事务而发挥作用。其实这些看法，都倒置了事情的前因后果，或是片面地理解了管理的内涵。比如说，管理虽然也包含着监督，但并非其主要方面；而作为典型的科层制管理，其实管理结构或许正在慢慢减弱，管理并不是纯粹为了确立一个在指挥过程的特权地位。一句话，管理就是要既有效率又有效益地对实现组织目标责任制所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 20世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、领导、协调和控制。在现代经典的管理学著作中，管理简化为四个方面，包含计划、组织、领导和控制。 图1

              (图1)   计划包括明确组织的目标，制定达成目标的总体战略，决定如何配置组织资源以实现目标，继而把计划细化到各层级加以协调而整合地执行。比如说，真正的管理下，一个饮料厂会在建立之初得有一定的计划，产品如何定位，针对哪个消费群，目前的市场如何（市场需求多大，同等厂家情况如何等），采取何种销售策略，根据有限的资金考虑办厂的规模（如引进多少生产线，雇用多少员工等）。总之，要对一个企业实现有效的管理，首先要有计划，不能走一步算一步。   组织职能则包括明确所要完成的任务、由谁来完成任务、如何把任务分类，以及建立合理有效的信息传达机制和决策机制，简而言之，就是管理者建立工作关系结构，协调个人或群体之间设定权力和责任，以及如何最佳地利用资源。所谓组织结构就是指一个正式的任务系统和汇报系统，以此来协调和激励组织成员共同去实现组织目标。例如，饮料厂创办后有了进一步发展后就必然会面临着如何确定该企业的组织结构问题。雇用了员工后，为了更好地激励和协调员工的活动，他需确定管理层的设计理念。领导职能是指管理者指导和协调组织中人员的关系，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突，并且为其成员描绘出一个清晰的企业发展愿景，调动他们的积极性。比如说饮料厂的管理者在企业发展时，不但要定制出一个详细而有效的企业发展计划以确保管理目标的实现，更要将这样的计划推向各个层级，让员工看到企业发展的前景，以及自身可以获得的收益。最后，控制职能是指管理者须对组织的绩效进行监控，比较实际的绩效与预定的任务目标，并将事情控制在预期的方向，提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。同时，在实施控制职能时，管理者要意识到这种控制不仅是对企业生产率、质量或者客户反馈的控制，也是对管理者前三种职能（即计划、组织、领导）进行评估，这将进一步推进管理的有效性。比如说，饮料厂的管理者要在成本提高、质量降低等问题出现时能及时找出原因，并做出决策。另一方面，作为管理才还在有发现潜在问题的洞察力。（这个问题将在后文提及。）   管理者在履行这些职能的时候实际上扮演着多个角色，他要成为一个头面人物，代表整个组织完成很多免征性的工作，诸如庆祝大会，发感谢信，参与谈判，签署文件等；他要成为一个监控者，接受能力各种各样的信息，就像是人体的神经中枢一样，成为组织工作内外信息的交结点；他要成为一个传播者，把组织内外的信息传递给组织中的其它人员；他要成为一个创业者，不断寻找机会，为企业变革提供良好的方案和契机；他要成为一个资源分配者，做出或批准组织中的重大决策。总而言之，管理者是多个角色的复合体，发挥着综合的职能，达到管理的最终目的，将复杂、专业的东西有效地贯穿到行动中。   管理是一项具有丰富内涵的工作，作为管理者也伴演着多个角色。在日常工作中，由于对管理的理解不到位，容易走进管理的误区。   首先，是对管理本身的误解。管理存在的目的本身是使复杂的事情明晰化，能够顺利的完成，从而达到公司的良好运行和长久发展。但是，在实际的管理工作中，管理的目标经常被曲解，甚至变成了为了管理而管理，虚设很多没有必要的职位或是工作，成了一种形式化的存在，而不是为了实现组织的目标。例如有的企业发展了，需要多招聘一些员工。在新设岗位时，则先设一个总载室，将领导者与员工隔离开来，神化企业领导，使之成为一个特权地位的代表，其实总共企业规模不过百人。这就是没有理解到管理本身存在的意义，又不去了解企业自身的状况，成了形式化的管理。     其次，是对企业管理目标的误解。把企业利润的最大化作为目标，认为只要利润达到最大化了，管理也就是奏效了。这种想法，实际上忽略了货币的时间价值。也就是说，如果有两个企业都赚1000万元，甲企业是一年比一年赚得少，而乙企业是越来越多。很明显两个企业管理的效果是不一样的，乙企业的货币时间价值就要高得多。又比如说巨人集团90年靠4000元起家，设计M6401产品，到珠海成立公司，利用了计算机报先交预费款打广告，之后第一笔收到10.36万元的预收款，继续用之打广告，第一年就收了100万元。95年净资金达到5个亿。96年却因800万元的债务就宣布死亡。其实，作为一个企业目标的确定最重要的是生存、发展，用一句很时兴的话来说，是要达成企业的可持续发展，而不是虚有其表的“昙花一现”。企业要有一个主生产计划，并由此设立一个更长远的目标，对企业整个的价值活动有明确的把握，并将之保持在主生产计划的范围之类，不能在管理中迷失目标，关注短期效益，以为只要短期收益了也就会积累成长期的收益，实质上会形成管理上的短视。   对企业管理的误解也在于管理者在决策时很有可能形成一种“路径依赖”，也即是在决策时往往会因为自己的某次成功或者别人的成功作为参照标准。这自然是一种吸取精华的方式，但是若没有考虑到自身的特色就是一个失败的决策。就像做促销，中国的企业都爱用促销。前几年秦池，做了两届“标王”，最终还是难逃昙花一现的厄运。为什么呢？其实做促销，其效益是一条抛物线。在中国市场经济初期中国消费者还没有接触到大量的促销,可能感觉还比较新鲜，也就还有效果。但巨额的广告成本靠什么承担呢?一定是靠产品的成本承担。当你的营销成本过高就会压缩你的制造成本。老百姓喝这个酒,结果全是酒精加水加广告,当然就不会再喝了。这样促销最终也是没有作用的。而这种以过往的“成功”作标准、邯郸学步的方式也是不合时宜的。再如，有些管理者则是认为“第一次没成功，坚信第二次、第三次……最终肯定会成功。”完全靠一种“希望”来管理。但是希望绝不是现实，如果一个企业的管理充满这种不确定性，肯定会败得很惨。所以说，一个企业首先要明确自己的核心目标，这才是管理的核心。没有目标的管理绝对不是管理。   此外，管理者很多时候也会形成一种“消防车”式的管理。所谓“消防车”式的管理也就是一种应急式的管理，是以危机处理为管理目标的工作方式。很多管理者会有“企业如果不出事，就不要改变它”的想法，觉得只要企业没出事，就不会有问题。甚至还会觉得需要靠“危机”来进行管理。其实，一个管理者的管理能力不是在危机出现时的应对能力。更体现在日常工作中将整个企业的运行保持在预期的方向上。   社会学家默顿就曾提出著名的功能理论，可以让我们从理论来分析这种“消防车”式的管理在逻辑上的弊端。在默顿眼中，“功能”是一个中性的概念，是指“可以观察到的客观后果”，这种后果依其对社会协调所起的作用性质分为“正功能”和“反功能”：正功能是指某一结构某一结构要素或某一行动对社会协调作出的贡献，负功能是指导致社会协调性和适应性下降或功能紊乱的后果。另一方面，他更具建设性的理论在于提出了显功能与潜功能的概念，这也是“消防车”式管理的症结所在。显功能是指那些人们可以预料到的和容易为大多数人所认识到的功能；潜功能则是指那些不明显、不为人们所预料的和不容易为大多数人所认识的那些功能。在实际生活中,尤其是在制度制定时，人们更容易关注到显功能、正功能，而忽视了潜功能、负功能。 图2