企业做数字化转型所需要的五大转变

关于数字化转型的两点思考：

1）数字化转型，其实就是在数字化技术发展的背景下，对企业商业模式和核心竞争力的重估。

举个例子，在交通运输行业，突然有了石油这一新的动力，如果忽视它，坚持打造更快的马车，结果也就可想而知了。

进入数据时代，所有行业都需要围绕数据和业务，重新打造自己的核心竞争力，这是数字化时代企业发展的必修课。

2）一般来说，我们做事情有两种不同的风格，一种是目标导向，一种是过程导向。

目标导向适合于战术上的，目标比较明确，有先例可循的事情。

过程导向适合与战略上的，目标方向有较大的模糊性，没有太多先例可循的事情，可能只有一个大的框架，需要去摸索去打基础，然后让结果自然而然地浮现。

数字化转型无疑是后者，对数字化转型不要设立太多的条条框框，在实践中瞄准目标，不断感受和调整，持续进行优化。

信息化与数字化没有本质上的区别，只是字眼不同而已，信息化建设同样是以业务部门需求为导向，数字化时代同样也是，也就是目前提到的“融合”，所以不要过度美化数字化转型的概念，不要过度去纠结做信息化还是做数字​化，脚踏实地指导企业利用信息技术提高生产效率，实现降本增效才是当前的最根本任务。

信息化时期企业难以利用信息技术提升管理能力，而当前数字化转型时期，当前的大部分企业同样也不知道该如何做，那么该如何做？

真正做好数字化转型要实现以下几个转变：

1. 从意识到共识的转变：

当前我们处于一个数字化技术高度发达的时代，身边无处不在各种数字化应用场景，从意识上来说，企业是不欠缺的，都清楚数字化的好处，但仅处于个人意识的散乱状态阶段，无法形成战略聚焦，所以就会出现这样的现象：企业某些管理层想通过数字化建设提升效率，改善管理，但方案报至一把手那里时，却被淡淡的一句话否掉：我们当前的工作不需要做信息化也做的很好。所以不管信息部门也好、业务部门也罢无法与一把手达成数字化建设共识，就无法形成企业的数字化战略，无法从战略角度进行数字化转型建设，那么所做的一切信息系统建设工作都是小打小闹，最后几乎都是系统孤岛、数据孤岛。企业部门之间数字化共识难以达成，就难以打穿部门墙，系统之间的数据就无法互动产生价值，所以企业数字化转型第一步应该是共识先行。

2.从模仿到自主的转变：

很多传统企业做数字化建设缺乏脚踏实地的耐心，而总喜欢弯道超车，所以在数字化建设的过程中我们总是会看到这样的场景：

隔壁老王公司买了一套系统用的不错，我们也跟着买一套！

做数字化很简单，照抄就对了！

事实果真是如此那么简单吗？非也！生搬硬套照抄搞数字化的没有一个企业可以成功的。说个真实的案例，几年前在某集团任内部科技公司负责人，需要开发一款ERP管理系统，周期较长，预算也较大，在立项会议上某高层提出：我与A集团的一把手很熟，听说他们已经开发了类似的系统，我们都是一个行业的，我带你去和他们谈谈，让他们给开一个测试账号，你们照抄就行了！实在不行我们就给点钱，用他们那套系统！这样也节省了大量时间成本！当这位高层将想法与要求向A集团一把手提出时，得到如下回复：不是钱的事，我免费提供给你都没问题，虽说我们行业相同，但我们是国企，你们是民企，组织架构、管理模式、应用场景是完全不同的，​我们的系统对于你们而言根本无适用性可言！

所以在数字化建设方面，模仿这条路完全行不通，系统可以一样，但应用场景每家企业各有不同，企业应根据自身的管理特色去构建属于自身的数字化之路，学习是可以滴，但不能偷懒照抄，企业的数字化转型建设只有自主一条路可走。​

3.从表至深的转变：

企业数字化建设是一个循序渐进的过程，从单一应用再到集成化、平台化、数据化、数智化，但大部分的传统企业数字化建设连集成化都未能跨越，大部分处于单一应用的阶段，所以“利用数据实现智能决​策”这句话只能活在PPT里。但值得庆幸的是一些头部企业的数字化建设一直在进步，在艰难跨越平台化，不是企业不想跨越，而是太难跨越，因为这个阶段的困难不仅在技术层面、资金层面，更在于管理层面，管理的高度决定了数字化转型建设的深度。

所以企业若想实现数字化转型建设最大​的价值化，必须跨越平台期，进入深度的数据应用层，但值得注意的是数字化建设的每个阶段成果彼此之间是相互关联的，例如单一应用层面的数据的标准化影响集成化的数据打通、应用，而底层数据的完整性、及时性、准确性又影响着数据应用层的深度，并不是应用越深就越有价值，就如钻探，出水与石油就是截然不同的价值，所以数字化建设要以价值为导向。

4.从成本到价值的转变：

在数字化转型失败的案例中我们经常会发现这样一个共性的问题，就是缺乏成本投入，且是持续性的数字化投入。在大部分的企业领导眼中数字化就是买软件，买完就OK了，如果再持续投入就会以各种借口拒绝；且持续不断地投入也造成了信息部门就是投入部门的假象，这种假象也造成了信息部门价值体现难的不争事实。

因此在数字化转型建设初期，企业领导层应对数字化建设及信息部门的价值达成共识，从战略上对信息部门、数字化建设予以认可、肯定，其地位决定了其价值，价值又决定了其资源支持力度。所以企业一开始就应将数字化转型价值可量化、可视化，而非抽象化，非“降本增效”一句话，企业领导人要深刻认知数字化转型从成本投入到价值收获的转变。

5.从被动到主动的转变：

大部分传统企业做数字化转型建设总是被动的，要么来自于最高层的行政绩效压力，要么来自于自身传统业务场景的痛点，痛到不能再痛了才考虑用信息系统来改善，正是这种被动场景造成了数字化转型建设不得不面对七座大山：立项难、调研难、实施难、上线难、应用难、验收难、价值体现难；但值得欣慰的是如果找准数字化的切入点，翻越以上七座大山，那么业务部门就会进入从被动到喜爱、再到依赖最后变为主动进行数字化思维的阶段。

​若想推翻“七座大山”企业一开始就要学会转变，从被动接受转变为主动拥抱数字化，从一开始就要深刻理解数字化转型是什么？做什么？怎么做？以价值为中心，以数据为核心，以融合为基础开展数字化转型建设工作。

综上所述，企业无论是​做信息化还是数字化，都需要转变：转变的意识、转变的思维、转变的能力，要清晰的认识到信息系统只是一种工具，唯有与业务融合才能产生价值。

企业数字化转型是一项复杂的系统工程，表面上看涉及技术，其实在技术的背后是管理的博弈，涉及企业的规划能力、业务能力、组织能力、运营管理能力，今天老杨根据多年经验设计了这套企业数字化转型运营地图，从规划到落地层面进行详解，让各位对数字化转型建设思路更清晰、明确。

数字化路径设计：

在这里应描述以下内容：

（1）实现以上数字化转型建设需要如何开展工作，痛点难点是什么，如何解决；

​（2）在时间进度上如何安排；

（3）在组织上如何进行设计，例如成了数字化转型委员会，业务部门如何配合，如何考核；

（4）要解决以上数字化痛点预算投入是多少，这里的预算投入是数字化建设直接成本+间接成本；需​要注意的是预算一定要合理，过高的预算会让企业领导望而生畏，失去数字化建设的勇气；而预算成本过低又会影响数字化建设的效果；

​ （5）在数字化文化上如何建设，一个没有数字文化的转型建设是没有灵魂的，是注定不长久的；

总之，一个明确的正确的数字化路径如指南针，指引着企业数字化建设的方向不偏离。

数字化转型规划设计是企​业数字化战略的开端，引领数字化建设的方向，定义数字化建设的成果，规划方案制订的科学性、可行性、专业性将直接影响后期数字化建设的效果，要注意的是每家企业经营情况各不相同、数字化场景各不相同，因此数字化战略的制定不能照抄、生搬硬套，为了规划而规划，战略既要有高度，更要接地气，通俗易懂，有可执行性，符合企业管理特色。