2018软件水平考试《信息系统项目管理师》重点(7)

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　　项目人力资源管理

　　1、OBS：组织分解结构。和WBS形式上很类似，但是它不是根据项目的可交付物进行分解，是根据组织现有的部门，单位或者团队进行分解，项目的活动和工作包列在负责的部门下面。

　　2、团队建设的5个阶段：1、形成阶段(forming)2、震荡阶段/磨合阶段( storming)3、规范阶段/正规阶段(norming)4、成熟阶段/发挥阶段/表现阶段(performing)5、解散阶段(adjoring)

　　3、RACI格式的责任分配矩阵包含4种职责： responsible(谁负责) approve (谁批准) consulted(咨询谁) informed(告知谁)。虚拟团队要包含在表当中，虚拟团队就是物理上不再一起的团队。

　　4、领导角色主要涉及：1、确定方向 2、协调思想和团结人员 3、激励和鼓舞

　　管理者角色：主要关心持续不断的为项目干系人创造他们所期望的成果。

　　但是，超凡的人格魅力，是很多西方管理学家认为是领导力的最高境界。

　　5、冲突管理的5种解决方法，中英文必须都熟悉。1、问题解决/面对(problem solving/confrontation) 2、妥协(compromising)3、求同存异/包容/调和(smoothing/accommodating) 4、强迫( forcing) 5、撤退/回避(withdrawing/avoiding)。其中问题解决是最好的冲突解决办法。

　　6、项目人力资源管理：和传统的人事管理有本质的不同。主要表现在管理观念、范围、作用、方法的不同。它是有效的发挥每一个项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。团队成员就是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责比如计划编制、控制和收尾等管理活动。项目发起人和项目管理团队一起工作，通常协助处理项目资金问题，澄清项目范围和影响其他人使其有利于项目。

　　7、项目人力资源管理的四个过程之间以及它们和其他知识领域中的过程都会相互影响。根据项目需要，每个过程至少会涉及一个人，甚至一个团队。一般来说，在项目生命周期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去是彼此独立，但实际上它们可以相互重叠或以某种方式进行交互。

　　8、在项目开始实施之前，作为项目经理应该认真考虑以下两个问题：1、采用什么组织结构来做项目?组织结构在很大程度上决定了项目经理权力的大小，团队成员之间的报告关系，项目团队和母公司之间的关系等。2、如何建设团队?包括组建、建设和管理等。在考虑这些问题的基础上，应该编制项目的组织与团队计划。编制组织和团队计划，除了考虑项目本身的需要以外，还应该考虑各种环境因素，包括组织、技术、人际关系、后勤保障、政治氛围以及其他方面的环境因素。其中，组织和团队计划需要包括以下几个方面内容：(1)项目组织结构。是把项目放在母公司的某一个职能部门中，还是专门组建一个基本独立于母公司各职能部门的项目团队，还是采取半独立的项目团队(矩阵式)?(2)岗位描述。说明团队中工作岗位设置;(3)人力资源需求表。按时间段和资源种类列出项目人力资源需求。这个必须和进度计划，成本计划等密切配合。(4)人员招聘。采用什么方式进行招聘，从内部还是外部，是否所有成员集中办公，是否可以采用虚拟团队，能够承受的人力成本多少。(5)团队建设。描述将要采用的团队建设主要方法。(6)培训安排。通常需要对新成员做一些培训，特别是针对项目具体情况的培训。(7)认可和奖励安排。要对成员的良好表现和业绩给与认可和奖励。特别是在实现里程碑时，一定要进行比较正式的认可和奖励。(8)相关法规。罗列出必须遵守的相关法规。

　　9、项目团队和一般团队不同。项目团队的特征和项目特征相对应，包括：团队有明确的目标;以工作为导向，也就是团队最重要的考虑是完成工作任务;团队是临时性的;团队追求有效的的团队整合，可以使成员之间优势互补，产生更大的团队活力;团队是横向管理。要求上下级之间保持较小的权利距离，所有的成员平等合作，鼓励成员之间全方位交流和沟通。

　　10、如何组建团队?从以下四个方面进行。(1)组建团队的基本流程。先了解软件开放需求，从而确定团队人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。(2)物色团队的领导—项目经理。一般来说，最优秀的人担当项目经理，次优秀的人担任核心成员，平庸的人成为普通成员。这样的团队结构相对比较稳定和经济实惠。项目经理应该具备四项素质，从低到高：不错的技术才能、较强的管理能力、丰富的产品开发经验、敏锐的商业头脑。(3)物色团队核心成员。分派重要任务给核心成员，也要给它们更多的利益。区别“核心”和“普通”的要素是才能、责任心、忠诚度。(4)物色普通成员。选择普通成员的主要指标是：技能合格、安分守己、任劳任怨。其中技能合格是最低要求。

　　11、项目经理在进行团队建设时，要注意以下内容：(1)设定目标。对项目设定一个愿景和使命，确保项目团队每个成员都能理解这些目标;清晰的为项目中的人员定义他们不同的角色，确保达成共识。(2)管理期望值。务必了解和重视团队成员的期望，以此也了解大家的能力，增强大家的信任度;对团队成员做一个员工绩效单，记录他们一段时间内的绩效和改善状况，定期开会，对绩效和改善状况进行评估;确保每个人都能从项目中学到新的东西，使它们从项目中获益。(3)激励。通过召开例会的方式，对团队成员的优异表现给予充分的肯定和感谢;让团队成员有机会被高层管理者和客户认识了解;建立一个基金，定期的，公开的给予他们奖励;团队成员都成功才是项目的成功，最终也是项目经理的成功。(4)沟通。鼓励公开交流的团队文化。欢迎成员在任何时候都可以和项目经理交流;大家的沟通应该是诚实和透明的;项目经理和成员定期进行非正式的沟通;尽可能让汇报关系扁平化，确保不多于两层的汇报层次;项目经理应该客观的分析他人，不要带着旧有的偏见;对团队成员的承诺，要最终付诸行动，不要食言;项目经理对待自己的错误要敢于公开承认;相互信任，用人不疑。(5)工作环境和文化。建立鲜明的团队文化，促进团队的成长和进步;重视团队合作。鼓励多种协作方式;建立一个令人兴奋的环境。激发每一位成员的小宇宙。

　　12、注意各个过程的输入，工具和技术，输出等内容。

　　知识点总结：四个过程：

　　1、人力资源规划：层次结构图(WBS OBS RBS)、矩阵图(RAM)、文本格式

　　2、团队组建：马斯洛需要层次理论(生理、安全、社会交往、自尊、自我实现); 赫兹伯格双因素理论(保健因素、激励因素); X理论和Y理论;5种权力(合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、潜示权力);概念区分(领导和管理)。

　　3、团队建设：5个阶段：形成、震荡、规范、发挥、结束。

　　4、团队管理：冲突处理的5种方法：问题解决，强制，妥协，求同存异，撤退

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